PROFIL DU DIRIGEANT ET CREATION DE VALEUR RESSOURCES HUMAINES :

UNE ETUDE COMPARATIVE ENTREPRISES PUBLIQUES / PRIVEES.

Françoise Atissi, doctorante en gestion à l’Université de Douala

La gestion des ressources humaine nous a souvent été présentée dans le rôle d’exécution, d’expert en administration ou de champion des employés (Ulrich 1997), considéré longtemps comme un véritable centre de coûts et opérant en back-office. La logique managériale portée sur les coûts, n’envisage pas les ressources humaines comme une fonction créatrice de valeur. C’est d’ailleurs dans ce sens que Held (2001) affirmait : « la GRH a souffert, et, dans une certaine mesure, souffre encore, de ne pouvoir démontrer sa participation à la création de valeur de l’entreprise ». La dimension stratégique acquise par la fonction ressources humaines a été mise en exergue dans les années 1980. En se fondant sur le caractère systémique de l’organisation, vu les conséquences en termes de ressources humaines induites par les mutations de l’environnement ces dernières années, il apparait évident que la survie de l’organisation dépende de la capacité de la ressource humaine à créer de la valeur ajoutée. Le salarié n’est donc plus perçu simplement comme une ressource, mais comme porteur de ressource. Les salariés sont selon l’approche basée sur les ressources, capables de fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise, et de ce fait, constituent le facteur clé de succès le plus important pour toute organisation, (cf. Lepak et Snell 1998). Émerge alors une nouvelle considération des ressources humaines, axée sur l’humain et le rôle important qu’il joue dans l’organisation (Guérin et Wils 1992). Reconnaitre l’importance des salariés dans la performance de l’entreprise, revient donc à légitimer la fonction ressources humaines (Godelier 1998) et lui permettre d’acquérir une portée stratégique. Il devient inéluctable de questionner la création de valeur par les pratiques RH.

La mise en exergue de cette dimension stratégique n’est néanmoins pas exempte de limites et de critiques. Pichault et Rorive (2003) soulignent qu’au sein des nouvelles formes organisationnelles la direction des ressources humaines est moins stratégique. Dans le même sens Lawler et Boudreau (2009) affirmeront qu’à leurs yeux, le DRH n’est pas encore devenu, dans la plupart des cas, un partenaire stratégique. Néanmoins, quelle que soit la réalité de la dimension stratégique de la fonction ressources humaines, celle-ci se trouve désormais confrontée à l’obligation de participer à la création de valeur. Pour paraphraser Lepak et Snell (1998), la création de valeur RH peut être définie à partir de l’analyse fondée sur les ressources, comme sa capacité à aider l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ou à développer ses pôles de compétences. De fonction support, la FRH se dirigerait vers une fonction créatrice de valeur, articulée autour de quatre axes :

  • L’optimisation de la gestion des compétences afin de garantir l’adéquation entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires à la stratégie de l’entreprise ;  
  • la mise en place d’une organisation RH performante et adaptée afin de positionner la fonction RH comme acteur stratégique du développement du capital humain ;
  • la mesure et le pilotage de la performance RH afin de démontrer la contribution RH aux résultats économiques de l’entreprise ;
  • l’emploi des nouvelles technologies comme levier de transformation et de performance afin de répondre aux exigences RH des opérationnels.

Au Cameroun, dans un contexte économique fortement concurrentiel et en perpétuelle mutation, les entreprises qu’elles soient publiques ou privées se portent mal. Les populations continuent de se plaindre de la qualité moindre des prestations fournies, à l’exemple d’Eneo. Selon le Quotidien de l’Economie, sur les deux dernières années, 12 sociétés d’Etat sur 28 présentent des bilans déficitaires. Cette situation crisogène démontre clairement un malaise dans la gestion des entreprises, d’où l’urgence de restructurer le management des entreprises et d’envisager la nécessité fondamentale de se pencher sur l’investissement de l’immatériel afin de créer de la valeur. Selon Hadj Nekka (2004), les compétences du dirigeant offriront un cadre propice à une RH plus professionnelle. Comme la disponibilité des ressources ou des moyens ne garantit pas à elle seule la réussite de l’entreprise, le dirigeant doit exercer efficacement ses compétences stratégiques, organisationnelles et comportementales. Cette compétence se construit autour de la création de la valeur et des arbitrages relatifs à sa répartition en faveur de toutes les parties prenantes. Une telle observation interroge sur la capacité des dirigeants des entreprises camerounaises à créer la valeur RH, en d’autres termes, s’il existe un profil idéal type de création de valeur RH quelle que soit le secteur. Dans ce sens, le profil du dirigeant semble jouer un rôle d’autant plus déterminant qu’il permet de mobiliser les ressources conséquentes, de projeter l’entreprise dans son avenir en développant une vision stratégique (Fillion, 1989). La littérature fournit un vaste support à la nature stratégique du profil du dirigeant en tant que ressource génératrice d’avantages concurrentiels (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, Fabi et al., 2004 ; Mamboundou, 2003). Beaucoup d’auteurs à l’instar de Ndjambou et al (2014) ont traité de l’influence du profil du dirigeant sur la performance. Très peu d’études se focalisent sur le profil des dirigeants comme source de création de valeur RH. C’est ce qui justifie l’intérêt que nous accordons à la thématique, objet de notre recherche doctorale et intitulée « Profil du dirigeant et création de valeur RH : une étude comparative entreprises publiques / privées ».

Notre projet de thèse de doctorat en gestion à l’université de Douala (ESSEC) est une étude comparative entre les entreprises du secteur privé et du secteur public en contexte camerounais à travers une approche constructive. En adéquation avec le projet ManaGlobal, nos recherches visent à déterminer s’il existe ou non un idéal type de profil du dirigeant africain susceptible de créer de la valeur RH quel que soit le secteur de l’entreprise en Afrique.

Notre séjour à l’université de Rennes 2 nous a permis d’exploiter de nombreuses ressources documentaires pour améliorer notre revue de la littérature sur le sujet. Ce travail de recherche présente un double intérêt sur le plan théorique et sur le plan managérial.

Sur le plan théorique, notre recherche permettra d’enrichir la réflexion sur la création de valeur RH en contexte camerounais et sur le plan managérial, elle répond aux attentes d’informations des dirigeants des entreprises leur permettant de pouvoir créer de la valeur RH et de ce fait avoir un meilleur positionnement concurrentiel. 



Citer ce billet
Ulrike Schuerkens (2023, 1 août). PROFIL DU DIRIGEANT ET CREATION DE VALEUR RESSOURCES HUMAINES : ManaGlobal : Globalized Governance Norms and Local Business Practices. Consulté le 17 juin 2024, à l’adresse https://doi.org/10.58079/r7wz

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